Brian Carney & Isaac Getz: Svoboda v práci

Svoboda v práci byla po Podivínovi a Štěstí doručeno mou třetí knihou zabývající se svobodou v práci. Chtělo by se mi říct, že kniha pro mě byla uzavřením jakési kapitoly, nicméně to by nebylo úplně přesné — v tématu budu určitě pokračovat. Podivín byl výborný příběh o přerodu striktně hierarchické firmy ve firmu svobodnou a Štěstí doručeno zase o budování svobodné firmy od píky. Ve Svobodě v práci však autoři zvolili jiný postup: vzali si množinu plus mínus patnácti svobodných společností a snažili se najít jejich společné rysy. Ovšem již na začátku rezignovali na vytvoření pravidel, kterými by se měly svobodné firmy řídit. Ona totiž svoboda zakotvená do pravidla už není svobodou.

V čem vězí svoboda v práci

Myšlenku knihy shrnují autoři do dvou bodů:

• Úspěch všech těchto firem [v knize popisovaných] je svázán s jejich podnikovou kulturou založenou na principech svobody.
• Pokud je i dnes skutečně svobodných firem spíše poskrovnu, není to proto, že by jejich postupy nebylo možné aplikovat kdekoliv jinde.

Problém s byrokracií nápadně připomíná problém s obezitou. Pro nikoho není tajemstvím, co je potřeba udělat, aby člověk zhubnul, případně alespoň dál nepřibýval na váze. … Avšak více a více lidí se na tuto cestu nevydá, protože i když člověku tyto návyky škodí, zůstat u zaběhlých zvyklostí je snažší.

Firma „jak“ a firma „proč“

Většina současných firem udává zaměstnancům „jak“ mají dělat svoji práci. Ti tak dostanou nařízeno, jak se chovat a nechovat, co dělat a nedělat, kdy pracovat a nepracovat apod. Toto je tradiční způsob, kterým firmy fungují „od nepaměti“ a přinesl nám v minulosti značný hospodářský vývoj. Podle všeho ale životnost tohoto systému končí — doba se zrychluje a krátí se reakční doba na jednotlivé podněty. Tradiční systém „jak“ je však zoufale pomalý! Pokud je zaměstnanec postaven před situaci, se kterou nepočítá, je zmaten. Neví, jak má problém vyřešit (běžně není nucen myslet), či zda to má vůbec řešit (nepřijde trest za porušení pravidel?)

Lidé se nebrání změnám, lidé se brání tomu, být měněni.

Pak existují svobodné firmy, které se ptají „proč“. Proč děláš to, co právě děláš? Odpověď je následující: „Protože chci uspokojit našeho zákazníka.“ Problémem je, že svoboda s sebou přináší i velké nároky na sebekontrolu, sebeorganizaci, odpovědnost a lidskou slušnost. Na to nejsou mnozí připraveni. Ano, můžu zaměstnavatele okrást, neb mi dal možnost a věří mi. Ale proč bych to dělal?

Management pro tři procenta

Lidí, kteří boří normy ať psané či nepsané, je minimum, ale jsou sakra vidět. Klasičtí manažeři reagují na takové zaměstnance byrokracií — jednoduše vytvoří další (přísné) pravidlo, platné pro všechny. Zmizely ze skladu dva balíky papíru? Od teď bude vše jen na povolení, podpis a vydatelné zmocněnou osobou. Jenže jaké jsou náklady na tato pravidla? Nepřevyšují náhodou cenu oněch dvou balíků? Také motivace či angažovanost oněch 97 % zaměstnanců, kteří nic nevzali, ale je s nimi zacházeno jako se zloději, je u bodu mrazu. No, a ona 3 % loupežníků papíru si svou cestičku vždycky najde… (A další omezení na sebe nedají dlouho čekat a spirála se roztáčí.)

Firma se snaží popohnat výkonnost a zeštíhlit organizaci zavedením kontrol a norem, které lidem nařizují, jak mají dělat svou práci a kolik jí mají zvládnout. Tyto mechanismy byly vymyšleny proto, aby sloužily jako spodní hranice výkonnosti, ale v praxi se stanou jejím stropem. … Práce zabere tolik času, kolik je ho na ni vyčleněno.

Jak z toho ven?

Už na začátku jsem zmínil, že autoři pochopili, že není možné dostat svobodu do pravidel. Nicméně vytvořili určité schéma, jak se ke svobodě dostat. Zdůrazňují, že každá svobodná firma, kterou viděli, chápe svobodu jinak a svoboda v nich skutečně jiná je. Ke každé vedla i jiná cesta, tak prosím nechápejte následující body jako nutně platné dogma:

• Přestaňte mluvit, začněte poslouchat. Zjistěte, co zaměstnanci chtějí a vytvořte prostředí, ve kterém se budou cítit rovnocenní.
• Otevřeně a aktivně vysvětlujte svou firemní vizi, aby ji i vaši lidé začali považovat za vlastní. Pokud je vaší vizí spokojený zákazník (či zaměstnanec), tak pro něj musíte udělat cokoliv. Bez výjimek.
• Přestaňte se pokoušet motivovat. Vytvořte prostředí, kde se zaměstnanci budou rozvíjet a rozhodovat sami o sobě. Jak řekl Douglas McGregor: „Člověk je motivovaný od přírody… Není-li motivovaný, je mrtvý.“
• Zůstaňte ve střehu. Nenechte si svobodnou kulturu zničit byť jedinou kapkou jedu. I ta má tu moc.

Alternativním řešením systémů „jak“ není anarchie ani chaos. Je to svoboda za předpokladu, že všichni směřují stejným směrem a dohodnou se na několika základních pravidlech.

Přirozená svoboda

Nechci se moc rozepisovat, o čem všem tato kniha je. Zmínil jsem jen dva tři body větší skládačky, které mě zaujaly. Svoboda v práci je opravdu komplexní dílo, které se zbytečně neopakuje a které zkoumá svobodu v práci ze všech možných směrů. Ukazuje, že svoboda v práci není nic jednoduchého, ale ani závratně nového. Je to věc přirozená, jenom to tak neděláme.

Lakmusovým papírkem svobodné kultury je to, zda svoboda ve firmě platí pro každého počínaje recepčním a vrátným.

Mám zvyk dělat si v knížkách poznámky a podtrhávat si zajímavé pasáže, aby se k nim mohl kdykoliv snadno vrátit. Ve Svobodě v práci jsem si podtrhával a dopisoval hojně a i to demonstruje fakt, že se mi kniha líbila a že ji s klidným svědomím doporučím dál. Pokud bych se mě ale někdo zeptal, kterou knihou v rámci tématu začít, ukázal bych na Podivína a Svobodu v práci bych si nechal až nakonec.

Rád bych připomněl, že všechny tři knihy (Podivína, Štěstí doručeno a Svobodu v práci) vydal Peoplecomm, na jehož stránky bych vás tímto milerád odkázal.